1.) Engpassorientierung
Die ständige Anpassung an veränderte wirtschaftliche Marktbedingungen erfordert erhöhte Entscheidungsbereitschaft. Es ist daher notwendig, der Geschäftsleitung Entscheidungsgrundlagen in Form von aussagefähigen Analysen zur Verfügung zu stellen.
Es wird das jeweils brennendste Problem in der Unternehmung betrachtet. Hier dominiert die anpassungsfähige Bereitschaft, wichtige Informationen in der jeweils am besten geeigneten Form weiterzugeben.
2.) Zukunftsausrichtung
Mit den Analysen allein ist es nicht getan. Sobald wir wissen, wie es war und wie es ist, müssen wir Aussagen entwickeln, wie es in der nächsten Zeit sein soll.
Manager benötigen Kennzahlen und Steuerungsinstrumente, die aussagen, was man heute tun muss, um morgen bestimmte Ergebnisse zu erreichen.
3.) Frühwarnsystem (wichtigstes Instrument überhaupt)
Was wir heute benötigen, ist ein System, das es uns erlaubt, Faktoren aus der betrieblichen Innen- und Umwelt zur Beurteilung und Planung heranzuziehen. Wir benötigen nicht nur ein längerfristiges, sondern auch ein umfassendes Frühwarnsystem in der Unternehmung.
Eine Systematik sichert laufend die Vollständigkeit der Analysen, rationalisiert das Vorgehen und sorgt für eine vergleichbare Dokumentation. Wir müssen uns ständig die Frage stellen, was man heute tun muss, um in Zukunft auch wirklich Nutzen aus diesen Erkenntnissen ziehen zu können.
Was bringt uns eigentlich das Controlling?
Jeder Manager, Chef, Führungskraft, der einen Bereich (Teilbereich der Firma) oder das gesamte Unternehmen leitet, muss in der Lage sein, beim Finden, Festlegen und Realisieren der Unternehmensziele stets den vollen Überblick (Durchblick) zu haben.
Kennzahlen gehören zu den wichtigsten Analyse ? Instrumenten des Controllings. Sie signalisieren Abweichungen. Sie erfüllen die Funktion eines Beurteilungs- und Entscheidungs ? Barometers.
Jedes Controlling benötigt deshalb ein Mindestmaß an Kennzahlen, um aus der Fülle der Informationen und Auswertungen Wesentliches vom Unwesentlichen selektieren zu können. Die Kennzahlen bieten darüber hinaus die Möglichkeit, die betriebliche Situation im Vergleich mit anderen Betrieben realistisch zu sehen.
Die im Controlling zusammengefassten Zielsetzungen und Aufgaben werden von vielen Unternehmen auch ohne Controlling bereits erfüllt (Infos unter office@mimor.com). Das Neue am Controlling ist die viel stärkere und rationellere Durchdringung (Analyse) des gesamten Unternehmensprozesses.
Das installierte Controlling ist eine schärfere Umreißung der Aufgaben in allen betrieblichen Bereichen, nicht nur im Rechnungswesen. Das Controlling beinhaltet deshalb jeden Bereich und nicht nur Kosten und Erträge. Es kristallisiert wichtige Faktoren aus allen Gebieten der Innen- und Umwelt der Unternehmung heraus. Lange bevor es sich in Kosten und Erträgen niederschlägt, lässt das Controlling systematisch zukünftige CHANCEN und RISIKEN erkennen und beachten.
Kommen Probleme eigentlich über nicht ins Unternehmen?
Es gibt Probleme, die scheinbar plötzlich auf uns zukommen und deshalb dramatisch werden können. Tatsache ist jedoch, dass die Probleme bereits lange unterschwellig vorhanden sind und erst allmählich prekär werden. Gerade das analytische Controlling soll diese Problemherde schon weit früher erkennen lassen, bevor eine unausweichliche Handlung gesetzt werden muss.
Das analytische Controlling löst nicht die Probleme selbst, die Probleme werden nur transparenter! Es wird auch nicht in allen Branchen und Firmengrößen gleich sein. Dieser Beitrag zeigt Ihnen nur die Möglichkeiten auf, aus welchen Sie sich selbst ein "firmeneigenes Frühwarnsystem" zusammenstellen können. (Infos office@mirmor.com).
Ziele des Controllings? Frühwarnsystem zB.
Die Analyse der Stärken und Schwächen und aller für die Zielvorstellungen oder das zu lösende Problem maßgebenden internen und externen Gegebenheiten darf sich nicht nur auf die Vergangenheit erstrecken. Sie muss eine Bestandsaufnahme im Hinblick auf die zukünftigen Auswirkungen und Entwicklungen sein.
Dann werden die Kennzahlen und das Analysesystem zu brauchbaren Navigationshilfen, weil sich mit ihnen auch Planungen über die voraussichtlich zu erwartenden Ergebnisse anstellen lassen und Alternativen durchgerechnet werden können.
Wir benötigen also nicht nur permanentes Controlling, sondern auch ein umfassendes und weiterführendes Frühwarnsystem, gekoppelt mit einem Soll/Ist ? Vergleich.
Das neu zu schaffende System darf sich nicht begnügen, Ergebnisveränderungen zu registrieren und aufzuzeigen, wenn diese schon ganz oder teilweise eingetreten sind.
Es muss die Geschäftsleitung in die Lage versetzen, zukünftige Chancen und Risiken, Erfolgspotentiale und verborgene Belastungen aus der Gegenwart abzuleiten und für die Zukunft auszuwerten. Daraus können dann die Plan- und Soll-Werte abgeleitet werden. Erst damit sind laufend die Abweichungen feststellbar. Laufende Überwachung ist besser als im nachhinein Abweichungen hinnehmen zu müssen.
Die einzelnen Arbeitsschritte des Controllings beim Einführen eines Soll/Ist-Vergleichs sind:
1.) Analyse der letzten drei Vorjahren mittels Kennzahlen
2.) Auswertung dieser Ist-Werte
3.) Festlegung der letztlich gewünschten Kennzahlen-Arten
4.) Ableitung von Plan- oder Soll-Werten
5.) Aufzeigen der laufenden Ist-Werten
6.) Erkennen von Abweichungen
7.) Ermittlung der Abweichungsursachen
8.) Abwägen und Vorschlag der Korrekturmaßnahmen
9.) Herbeiführung der Entscheidungen von Problemlösungen
10.) Veranlassen, Einleiten und Durchführung von Korrekturen
Dadurch ist es möglich, den Soll- und Ist-Zustand des Unternehmens zu vergleichen und bei nicht erreichten Zielen die Ursachen sofort zu ergründen. Es kommt aber nicht nur darauf an, eine kritische Bestandaufnahme durchzuführen, sondern es sind vielmehr darauf aufbauende ZIELE zu setzen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten, um diese Ziele zu erreichen.
Nun wie läuft der Controlling ? Alltag ab?
Nach dem Aufbau des Controllings nach vorab beschriebenen Reihenfolge werden die Abweichungen wie in der Medizin verfolgt:
1.) Analyse: Wo tut`s weh? Wo gibt es Probleme?
2.) Diagnose: Warum tut`s weh? Warum gibt es Probleme?
3.) Therapie: Welche Behandlung? Was machen wir dagegen?
4.) Befund: Dokumentation: Vorschläge für die Geschäftsleitung.
Wichtig ist die Feststellung jener Abweichungen, die eine Gegensteuerung durch die GL (Geschäftsleitung) verlangen.
Betr.oec. Michael Morscher
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Text vom 19. Oktober 2008
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